每一家公司要經(jīng)歷從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大，每個階段都有可能進來大大小小的股東，無論是引入資本股東還是帶著技術(shù)入股的。如何制衡股東之間的權(quán)力和利益，是公司治理的關(guān)鍵。那么跟朋友合伙開公司如何分配股權(quán)呢？

　　很多人認為股東治理是公司做大以后才需要考慮的事情。初創(chuàng)期談這個為時過早，其實不然，股東的治理，一定要在最開始哪怕只有兩個股東創(chuàng)業(yè)之初就要規(guī)劃好。

　　電影《中國合伙人》講了大學里的三個好朋友，從同甘共苦創(chuàng)業(yè)到散伙的故事。在電影里，三位合伙人在王陽的婚禮上大打出手，由佟大為扮演的王陽說了這么一句話：“不要跟最好的朋友合伙開公司。”這句話扎心吧，扎透了合伙人的小心臟，扎醒了一批興致勃勃想要跟好朋友一起創(chuàng)業(yè)的年輕人。想要創(chuàng)業(yè)，一個人單打獨斗是玩不轉(zhuǎn)的，但是，找合伙人吧，又往往都走了這樣一條曲線，從同心協(xié)力到同床異夢，再到同室操戈，最后同歸于盡。

　　有數(shù)據(jù)顯示，中國的中小企業(yè)平均壽命是2.5年。創(chuàng)業(yè)初期創(chuàng)始人大都是即出錢又出力，艱辛程度不低于任何一份高強度的工作?？梢哉f一入創(chuàng)業(yè)深似海，那么一條沒有回頭路的險境，誰來陪你走?夫妻、朋友是最好的選擇，熟人可以解決信任成本問題，而公司治理要解決的根本問題是信任問題。尤其在中國的文化背景下，桃園三結(jié)義其實是很好的治理機制。

　　合伙人符合這個模型，那就能大大提升創(chuàng)業(yè)成功的可能性。和朋友合伙創(chuàng)業(yè)是不得已的最好選擇。

　　不要用兄弟姐妹感情去追求共同利益，而是要用共同利益深化兄弟姐妹感情。只有規(guī)則可以同時保護利益和感情。所以，最理智的方法是通過設(shè)計股權(quán)分配規(guī)則，去保護合伙人的利益和感情。你可能要問了，還沒在一起干過大事兒，我怎么才能判斷出想找的合伙人真的和我彼此認同呢?就是經(jīng)濟學上講的抵押可以幫我們篩選出適合的人。

　　花錢買股權(quán)，必須是真金白銀投進創(chuàng)業(yè)公司。所謂“交錢才能交心”白拿到的股份往往不會特別珍惜。所以把錢抵押進來彼此安心。

　　我見過有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)把合伙人的股份鎖定三年，誰都不許退出，也不承諾分紅，這就是把時間抵押了。

　　核心團隊人員必須全職參與，全身心的投入創(chuàng)業(yè)團隊中，就是為了給其他合伙人一個交代，這是抵押了機會成本。

　　「所謂價值貢獻」就是合伙人以自身的專業(yè)和能力，為這團隊做出貢獻，并且在團隊內(nèi)部形成良性互補。

　　既然是創(chuàng)業(yè)，合伙人肯定不會多，每個人都必須要貢獻獨特的價值。就是看看團隊的互補性。常見的互補包括：做資源互補、能力互補和性格互補。攜程的創(chuàng)業(yè)團隊，非常典型。梁建章是技術(shù)天才，他負責網(wǎng)站。季琦一直在創(chuàng)業(yè)大潮里面摸爬滾打，市場經(jīng)驗豐富，他負責市場。沈南鵬在華爾街干過多年，他負責財務(wù)和融資。范敏在國營酒店里任總經(jīng)理，從人脈到管理經(jīng)驗都非常豐富，他負責運營。特別是在性格上，梁建章儒雅、季琦激情、沈南鵬老練、范敏務(wù)實。

　　這個團隊的互補性可謂天衣無縫。這樣的創(chuàng)業(yè)團隊有什么理由不被資本青睞。如前所述，滿足了AIV模型，公司可以先開起來了。情感連接、認同和價值貢獻是動態(tài)的，隨著企業(yè)發(fā)展，隨著個人成長，心態(tài)變化，不可能一成不變。特別是當創(chuàng)始股東之間的互補狀態(tài)發(fā)生了變化，貢獻也會此消彼長。

　　我曾經(jīng)服務(wù)的一個企業(yè)，股東原來是一個單位的同事，分別是生產(chǎn)口的，銷售口的，技術(shù)口和管理口的四個人，他們各持25%的股成立了一家印刷廠，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司逐漸發(fā)展壯大起來。

　　但是原來的股東個人發(fā)展參差不齊，有的人迷上收藏搞起文化產(chǎn)化，對印刷廠的工作是三天打魚兩天曬網(wǎng)的，又過了幾年，四位股東都分別成立了各自的新公司，大都跟印刷行業(yè)相關(guān)，都在從這家印刷廠輸出一些利益進到自己的企業(yè)。起先因為印刷廠的盈利情況很好，股東們的小動作，對企業(yè)沒多大影響，上下游戲關(guān)系嘛，買誰家的貨不是買。但是國家政策重拳整治環(huán)保問題之后，他們的日子開始難起來了。企業(yè)出現(xiàn)了巨大危機，而他們最大的一個問題終于暴露了，——股權(quán)平均各點25%，重大事項怎么表決，聽誰的?

　　顯然這是一個巨大的坑。原來都是聽老大哥的，可惜天嫉英才，老大哥罹患癌癥身體情況根本不允許他再出來主持大局。這次是關(guān)系企業(yè)生死存亡的和個人利益的大事，老大哥的話，其他兄弟還能聽嗎?這一次，企業(yè)治理陷入僵局。再加上十幾年過去了， 各位股東早已不是當年的青蔥少年，兄弟情還剩多少不好講，但是價值貢獻早已名存實亡了，有資源當然是先引入自己的公司。這家公司在治理問題上最根本的一點就輸在了股權(quán)平均，其次沒在法律文件上規(guī)劃好各位股權(quán)的責權(quán)利。

　　那么建議你一定要找一個決斷力強，有激情，喜歡影響他人的人。創(chuàng)業(yè)就像搭積木，一開始規(guī)劃的足夠完善和果決，框架足夠清楚，各類法律文件簽署的足夠清晰。把幾方責、權(quán)、利，仔細協(xié)定下來，對創(chuàng)始人的盈余分配，債務(wù)承擔，退伙、合伙解體的財產(chǎn)分配要面面俱到。

　　創(chuàng)業(yè)就像搭積木，一開始規(guī)劃的足夠完善和果決，框架足夠清楚，各類法律文件簽署的足夠清晰。把幾方責、權(quán)、利，仔細協(xié)定下來，對創(chuàng)始人的盈余分配，債務(wù)承擔，退伙、合伙解體的財產(chǎn)分配要面面俱到。關(guān)于創(chuàng)始人團隊的性格組成，我覺得在價值觀一致的基礎(chǔ)上，性格互補優(yōu)于資源和能力互補。如果性格不互補，公司發(fā)展容易陷入僵局，很簡單的問題卻要耗費非硬性資源去解決。